以高質量黨建引領高質量發展丨改革中的SPIC
作者:戰略部 日期:23.04.09
國家電投黨組深入貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想，以黨的政治建設為統領，以黨的思想建設為根基，全面推動黨的建設與生產經營相融合，煥發基層組織活力，落實全面從嚴治黨主體責任，切實以高質量黨建引領高質量發展。
落實“兩個一以貫之”，承擔好改革主體責任
持續鑄牢國有企業的“根”和“魂”。國家電投黨組深入學習領會習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上的重要講話精神，全面貫徹落實中央關于國有企業黨的建設部署要求，堅決貫徹落實“兩個一以貫之”，為國家電投加快建設世界一流企業提供了堅強的政治保證。創新構建黨的領導作用發揮機制，創新實施貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想的“學習、研究、創新、落實”工作方法，不斷健全完善“第一議題”制度，探索推進黨組織班子“一崗雙責、黨內工作、齊抓共管”分工機制、“三類五種”會議機制、“2+1”保落實機制，突出在提升決策質量中發揮黨組“把方向、管大局、保落實”領導作用。
▲錢智民：弘揚偉大建黨精神 賡續百年紅色血脈 以零碳智慧開創美好未來
抓好國企發展之策，創建國有企業公司治理示范企業。厘清黨組、董事會、經理層等各治理主體決策界面，決策事項在黨組會前置研究前與外部董事充分溝通，凝聚共識。2020-2022年，國家電投根據政策要求，及時升版《黨組工作規則》和黨組決定事項清單、黨組前置研究重大經營管理事項清單，持續優化決策界面，各治理主體之間權責清晰、運轉協調、有效制衡。切實做到把黨的領導全面融入公司治理，并寫入公司章程，實現制度化、規范化、程序化。2022年2月，國家電投被國務院國資委評為“國有企業公司治理示范企業”。
加強董事會建設，提高各主體協同運轉效率
規范公司治理結構，保證了決策的質量和落實。按照“健全機構、完善制度、規范運作、落實職權、培育隊伍”的思路，在央企率先成立法人治理職能部門，培育建設專職董事隊伍，建立董事會評價體系。建立了一支熟悉集團管理和經營發展的51人專職董事隊伍和30人專職董事人才庫，充分發揮專職董事作用，促進子企業董事會規范高效運行，高質量承接戰略落地任務。國企改革三年行動實施以來，國家電投完成各級董事會建設261戶，且全部實現外部董事占多數。各級董事會不僅定戰略、做決策、防風險，還要促改革、謀發展。國家電投集團公司董事會在國資委組織的2021年度董事會評價中取得94.22分，較2020年度大幅提高5.02分，首次獲評“優秀”；國資委對國家電投董事會的良好實踐和經驗提出了表揚，并將在央企中予以推廣。
以規范董事會建設為重點完善子企業法人治理結構。打出“發布管理制度、健全董事會設置、規范董事會運作、落實董事會職權、培育專職董監事隊伍”組合拳，實現董事會應建盡建、外部董事占多數、落實重點子企業董事會職權“三個100%”。建立董事會評價體系，確保子企業自主治理能力不斷提升，授權放權“放得下、接得住、走得順、行得通”。從2015年到2021年，五次升版國家電投總部權責清單，壓縮80%的權責事項和審批事項，極大鞏固提升了子企業市場主體地位。
貫徹“一企一策”模式，釋放基層改革創新動力。國家電投結合企業經營管理實際，在改革三年行動任務基礎上自我加壓，制定了國家電投改革重點任務，增加了科技創新、資本運作、產業集約化管理等“自選動作”，形成國家電投“十大改革任務”。組織指導子企業制定符合自身特點的改革方案，重點選取24家二級企業進行審核把關，確保改革舉措切實可行；組織開展公司治理管控“一企一策”研究，在董事會應建盡建、外部董事占多數等統一要求的基礎上，進一步突出子企業治理個性，不搞行政式一刀切。在傳統會議宣貫模式基礎上，打造《國家電投報》、官微、官博、簡報等立體式宣傳手段，設立“國企改革進行時”“改革中的SPIC”等專欄。通過“云上沙龍”等品牌活動發掘員工身邊事，搭建基層線上交流平臺，讓改革熱度無損傳遞。
黨建融入生產經營，保障國企改革扎實推進
持續深入開展黨建工作責任制考核。牢固樹立大抓基層的鮮明導向，持續深化“三基”建設，探索形成了以一體化、量化、剛性、日常、分類、數字化為主要特征的黨建考核體系，把黨建考核引入企業負責人任期考核，建立了黨委書記、專職副書記、紀委書記任期考核指標及評價標準，將企業負責人任期考核與年度黨建考核有機銜接，切實發揮考核的“指揮棒”作用。2019-2021年，連續三年獲得央企黨建責任制考核A級，黨建工作進入央企前列。
▲花與果
開展黨建聯建共建，以黨建推動協同發展。開展“3+N”基層黨組織聯建共建，拓展總部支部與二級單位黨組織結對共建，與政府機構、關聯合作方等多維度黨建聯建共建，推動解決企業改革發展重大問題188項，攻堅卡脖子技術難題136項，推動創新技術研發200項，助力項目開工落地402個。深入踐行“我為群眾辦實事”實踐活動，建立黨組聲音直達基層“直通車”，常態化解決“SPIC—家園”平臺反映的基層問題，為職工群眾辦實事5992項，解決子女入學、境外員工疫苗接種等問題2000余個。黨史學習教育期間，創新組織實施“紅色百年”特色行動，在革命老區、蘇區和紅色地標及改革開放前沿陣地，總部黨支部與二級單位黨組織攜手“試跑”新能源和綜合智慧能源發展“新跑道”，共開發項目366個，開工138個，竣工投產31個，讓福建古田、貴州遵義、河南蘭考等多地群眾用上綠色電、智慧電、便宜電。
全面從嚴治黨和黨風廉政建設責任落實。修訂黨組履行全面從嚴治黨主體責任清單，主體責任落實更加到位。監督責任落實更加精準，黨組大力支持紀檢監察組履行監督職責，主動接受紀檢監察組的監督，支持推進紀檢監察體制改革向基層延伸。推動各類監督力量統籌協調、有機貫通，抓好“關鍵少數”特別是“一把手”的監督，管好關鍵人、管到關鍵處、管住關鍵事、管在關鍵時，營造風清氣正的良好政治生態。更好發揮“大監督”體系作用，形成各類監督主體共同發力，各種監督形式多管齊下的生動格局。持之以恒正風肅紀，持續保持反腐敗斗爭高壓態勢，一體推進不敢腐、不能腐、不想腐。進一步深化擴展零容忍問題清單范疇，強化對零容忍問題的整治。同時，高質量完成中央巡視反饋問題、國資委黨建工作責任制考核反饋問題、“靠企吃企”發現問題等一系列問題的整改任務，舉一反三，深化落實，為國家電投高質量發展保駕護航。
全面優化管控體系，中國特色現代企業制度建設取得明顯成效
總部機構改革和去行政化工作走在前列。推動總部職能機構優化，定位戰略管理中心和資本運作主體，下放生產運營管理職能，2019年順利實現總部層面的深度融合。總部部門從20個減少到16個，定員由379人精簡到300人以內。落實國有資本授權經營改革要求，修訂完善總部權責清單，總部權責事項由646項減少到129項，審批事項由197項減少到40項。推進“一流總部”建設，在準確定位、規范運作、創造價值上下功夫、顯成效。2020年，國家電投總部各黨支部對照“2035一流戰略”開展“三問”活動，問自身“認識到不到位、能力到不到位、行動到不到位”，找認識上的偏差、補足能力上的短板、克服行為上的習慣，建塑全新的文化基因，從本質上建設“一流總部”。各支部累計總結亮點事例378個，不足事例399個，完成制修訂制度、流程、方案等共173項。
推進專業化區域化協同發展。建立區域統籌協調機制，實行區域規劃、政府對接、市場開發、電力營銷“四位一體”協同運作。完成核能技術創新與工程建設平臺組建、內蒙古公司與物流公司戰略重組、海外發展平臺組建、鋁電公司管理架構優化等機構調整，國家電投直接管理的二級企業由68家減少到45家。打通市場化“任督二脈”，打造區域公司開發，專業公司跟進，前臺、中臺、后臺協同發力，區域公司與專業公司主動對接工作機制，初步建立統籌國家電投內外優勢資源的大協同體系，持續為發展聚合力激活力。
▲紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠紅綠……
建立協同高效的管理體系。進一步優化“大協同”機制，為完成好系統性重點工作目標，在建立決策層協同、管控“大協同”、“大監督”協同體系基礎上，堅持問題導向，以解決好國家電投轉型發展中的問題為目標，以“協同下沉、提升協同的效率和質量”為原則，聚焦政策研究落地、總部運作、發展工作、創新工作、對外聯絡與宣傳、應急工作等領域，進一步優化“大協同”組織體系，豐富協同工作內容，明確工作機制，將協同思想固化到管理制度、工作流程和企業文化，助力國家電投高質量發展。
聚焦主責主業，加快國有經濟布局優化和結構調整
深化戰略性重組和加快專業化整合。加快形成一批“小散弱”清零、板塊清晰、核心競爭力強的大型企業，向世界一流企業邁進。通過專業化整合，有效解決中央企業之間的同質化競爭、重復建設等問題，實現主責主業更加聚焦，產業結構更加清晰，形成一批專業水平高、創新能力強、引領作用突出的“專精特新”子企業，打造一批具有全球競爭力的世界一流企業，推動整體資源配置效率明顯提升，國有經濟布局結構不斷優化，為構建新發展格局、實現高質量發展做出更大貢獻。
突出主責主業推進瘦身健體。圍繞主業，有序開展剝離。按照國資委對國家電投主業范圍要求，國家電投堅持國有資本投資公司轉型方向，深入開展“雙對標、雙激勵”，切實做到“成本領先、精益管理”，以建設世界一流清潔能源企業為目標，持續提升資產質量。持續加大工作推進力度，加快推動國有企業各類資產要素向主責主業集中，通過強化組織領導、細化工作目標、加強過程管理、加大考核激勵等多項措施，確保“兩非”剝離工作全面完成。截至2021年底，國家電投60戶“兩非”企業已經全部完成基本剝離，位列中央企業第一位。目前，國家電投采取委托方式實現剝離的8戶“兩非”企業正因企制宜，深入開展后續工作。
推進混改企業在深度轉換機制上產生新面貌。在加強黨的領導、防止國有資產流失的前提下，對混合所有制企業特別是對國有相對控股且非國有股東能有效參與公司治理的企業實施差異化、精準化管控。
切實落實國資委關于央企金融板塊業務的監管要求，深化推進混合所有制改革，采取市場化方式，成功引入101億元增量資金，實現國家電投旗下金融資產的集中管理平臺公司——電投融和新能源發展有限公司的轉型發展。